Comment j'ai fait passer MLG Blockchain à 120 employés en 9 mois — sans financement externe

Au début de l'année 2016, MLG Blockchain comptait quatre personnes dans un appel qui essayaient de déterminer si le conseil en blockchain était vraiment une activité viable. À la fin de cette même année, nous avions 120 employés répartis dans une douzaine de fuseaux horaires, un chiffre d'affaires annualisé à huit chiffres et zéro dollar de financement externe.

Personne ne nous a remis de manuel. Nous l'avons écrit au fur et à mesure.

Voici ce que j'ai appris.

Recruter pour l'état d'esprit, former pour les compétences

La plus grande erreur que font les fondateurs lorsqu'ils grossissent rapidement, c'est de recruter sur la base des diplômes. Nous avons recruté pour la curiosité intellectuelle, le biais pour l'action et la capacité à travailler sans supervision constante.

Le travail à distance filtre naturellement cela. Si quelqu'un a besoin de points quotidiens pour rester sur la bonne voie, l'environnement à distance le révèle immédiatement. Nous n'avions pas de place pour ça. Chaque personne que nous avons intégrée devait être digne de confiance pour gérer entièrement son domaine.

Construire les systèmes avant d'en avoir besoin

Nous avions atteint 40 personnes avant d'avoir un vrai processus d'intégration. C'était trop tard.

Au moment où nous l'avons corrigé, nous avions perdu deux bons candidats qui n'avaient jamais vraiment compris leur rôle, et trois mois de confusion accumulée dans toute l'équipe. La leçon : construire pour l'équipe que vous aurez dans 90 jours, pas celle que vous avez aujourd'hui.

Documentez tout. Non pas parce que vous construisez une bureaucratie, mais parce que la documentation est la façon de cloner les connaissances de vos meilleurs employés. Un wiki interne, des briefs de projet clairs, des normes de communication définies — ce ne sont pas des éléments facultatifs. Ce sont l'infrastructure d'une entreprise distribuée.

Asynchrone par défaut, synchrone par intention

Nous avons fait en sorte que chaque réunion justifie son existence. Si ça pouvait être un message Slack, c'était un message Slack. Si ça pouvait être un Loom, c'était un Loom. Les réunions avaient lieu lorsque la prise de décision en temps réel ou l'alignement était nécessaire — pas par habitude.

Cela a donné aux gens des blocs de travail en profondeur et a réduit le coût de coordination qui tue la productivité dans les équipes à distance.

La culture est explicite, pas émergente

Dans un bureau, la culture se transmet par osmose. Dans une équipe à distance, si vous ne la concevez pas délibérément, vous n'obtenez rien.

Nous avons rendu nos valeurs explicites dès le premier jour : biais pour l'action, responsabilité radicale, franchise totale. Nous y faisions référence dans les décisions d'embauche, dans les conversations de performance, dans la façon dont nous gérions les désaccords. La culture n'était pas une affiche sur un mur — c'était le système d'exploitation.

Le résultat

Neuf mois. De quatre à cent vingt. Revenus à huit chiffres. Aucun investisseur pour nous dire quoi faire.

Les contraintes ont forcé la créativité. Le modèle à distance a forcé la discipline. Et la discipline, accumulée sur neuf mois, a construit quelque chose dont nous étions tous fiers.

Le manuel existe. Il faut juste avoir le courage de lui faire confiance.